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对于初创企业来说,什么才是有效的流量池?

| 2019-03-10 阅读 26

对于“早早期”创业项目来说,流量池是否成为其有效估值的唯一标准。

至今为止,我们几乎对于每个阶段商业模式价值的评估都给出了对应的方法:在商业模式拉出增长趋势时,需要甄别这种增长的真实性;当商业模式开始构建,要评估流量资产、生态资产和转化能力;当商业模式搭建完成,需要分析其财务和人力资源效能数据……但这留下了一个空当——“早早期”项目的商业模式究竟应该如何估值?

互联网风口逐渐消失,加上宏观经济寒冬带来的募资难,资本变得异常谨慎而敏感,草创时代里用PPT融资的历史已经一去不复返。“早早期”项目没有数据,只有故事,即使有数据,也都是残缺不全的,唯一只能看逻辑。而未来一段时期内,资本对于商业逻辑的计较势必愈加严苛。

从另一个角度讲,在过去很长一段时间里,投资人容忍了“早早期”项目里的商业计划书(创业者的构想或故事)与后来实际项目千差万别的状态。甚至,用“战略是打仗打出来的”来为这种状态开脱。但是,创业必然需要商业模式的基本逻辑,如果我们能够识别这些逻辑,就能够绕开那些“深坑”。

在“早早期”,对于互联网商业模式来说,最应该关注的逻辑就是——流量池是否真实有效。

聚焦确定流量池

对于流量池的选择,决定了互联网商业模式的基因。

无论哪种互联网商业模式,都是以流量作为基础的。基于流量的需求,引入各类在线供给,形成交易,获取收益,这是普遍的逻辑。但“早早期”项目最容易犯的错误是“两头抓流量”,这样会导致创业者在商业逻辑中摇摆,两头都无法聚焦,商业模式越来越发散,最后,在每一个细分领域都失去竞争力。

例如:做B2C商业模式的,一定要确定自己的流量池究竟是B还是C。如果流量池是B,就应该基于B类流量的需求,引入匹配的C类用户;反之,如果流量池是C,就应该基于C类流量的需求,引入匹配的B类商户。

前者典型的是阿里巴巴,它们的愿景是“让天下没有难做的生意”,显然,它们在早期最关注的流量池是B类商户,只要有B端商户在,C端用户一定跟着过来。后者典型的是小红书,通过社交形成了大量的C类流量池,只要C端用户在交互,一定有需求产生,自然可以精准引入B端商户。

试想一下:如果一个商业模式在“早早期”主张既关注B端又关注C端,就可能无法形成赛道的聚焦。因为,两端必然都有自己对于另一端的要求,自然引入平台的两端不可能无缝匹配,创业者必然为了满足现有的B端商户去引入匹配的C端用户,反之,也会为了满足现有的C端用户去引入匹配的B端商户。

这样一来,两头越长越大,相应的导流成本也越来越大,运营难度更是越来越大,留存数据难看到吓人,又进一步增加了导流成本。最后,不赚钱的商业模式变成了大杂烩,毫无竞争力可言。即使用钱把体量烧到庞大,稍微一个精准聚焦的商业模式就可以从大杂烩里撕扯走一块蛋糕。

无数例子可以证明企业“既要,又要”的妄念。典型的一个现象就是,互联网创业者把野心体现在移动端的App上。一个App无数的次级界面、无数的按钮,比PC端的应用还PC,体验糟糕,跳出率极高。另外,大量的互联网企业都没有建立流量池的运营部门,导入的流量自动流失甚至加速流失,最后又只能用高价导流,将过去的工作再做一次。

其实,确定流量池的另一层含义是让创业者们认识到自己能力、资源、时间的限制,意识到自己不是无所不能的,将有限的林林总总投入到聚焦的赛道,力图打穿打透!对于流量池的选择,决定了互联网商业模式的基因。

反过来说,如果资本碰到一个口若悬河的创业者,描述了一个大到不能再大的蛋糕,认为自己这也可以做,那也可以做,供给侧是优势,需求侧也是优势;B端是优势,C端也是优势,那多半就可以笑笑拒绝了。

有效流量池的四大标准

用户(商户)的获得感>用户(商户)的产品使用能力,流量才不会离开。

流量池是互联网商业模式的立足之本,也是项目估值的主要依托。但在流量极度商业化的时代,用资本的钱买流量,做出数据再引入资本,似乎已经变成若干创业者的法宝。面对性感无比的流量池数据,如何判断其有效性呢?

这里给出四大标准:

其一,建立在痛点满足基础上的流量才是有效流量。

痛点=需求程度×需求频率,所以,有效的流量必然是极度需求且高频需求的。如果不是建立在痛点基础上,仅仅是通过一些营销手段获得了流量,这种流量根本没有任何黏性可言,活跃度也会极差。

现实中,不少创业者自认为产品很好,缺乏的就是营销能力,希望找到一个营销高手来让项目一飞冲天。如果产品真的打到了痛点上,那么,营销能力的确可以放大优势,激活项目;但如果产品对于流量没有那么重要,营销能力就可能反而是灾难。

其二,不单纯计较价格的流量才是有效流量。

互联网商业世界里,砸钱换流量已经成为行规。企业为了导入流量,不得不打折(低价格)、赠送(零价格)、补贴(负价格)。流量变得异常高冷,对于价格更是斤斤计较,仿佛不赠送不补贴都不正常。压力之下的企业自然只有进入到烧钱的游戏中,开始恶性循环。

其实,如果创业者认可了流量理应计较产品价格,他们就彻底走偏了。流量计较价格只可能是两个原因:一是找错了流量目标(客群);二是产品不够好。

从流量目标的角度看,目标客群总是在综合价格和质量之间进行选择。所以,如果企业不加甄别和聚焦,一般会遇到四类客群(如图1):

低端客群——对于价格高度敏感,但对于品质却得过且过,他们见风使舵,随时可能离开,价格是唯一的信号。所以,这种流量并非目标,对于他们应该心态平和,来去佛系。 杠精客群——对于价格高度敏感,对于品质也有很高的要求,他们不懂行情,但极度追求“物美价廉”,需求是非理性的。所以,对于这类流量可以保持接触,伺机而动。当他们经过了市场的教育,需求回归理性,愿意支付合理价格了,也会成为有效流量。 土豪客群——对于价格不够敏感,对于品质也无所谓,他们的需求尚未浮现,不会懂得产品的好,购买仅仅是因为有钱。面对这类客群,可以重点接触,当他们的真实需求浮现时,也要优先响应,毕竟他们是有支付能力的。 目标客群——对于价格不够敏感,对于品质却高度敏感,他们需求理性,知道产品好在哪里,也愿意支付合理的对价。这类客群才是建立流量池的“灯塔”,企业应该不顾一切地与他们建立联系,并全力加深黏性。

从产品的角度看,只要是理性的客群,都会愿意为质量支付相应的价格。长期来看,市场本来就是公平的,即使有短暂的不公平,也会被市场机制矫正(如图2)。

一方面,当质量高而价格低时,超高质量会吸引流量进入抢夺产品,自然会引发价格上涨;另一方面,当质量低而价格高时,虚高的价格会挤出流量,自然倒逼产品降价进行出货。所以,如果企业选择了理性的目标客群,却还在抱怨他们在乎价格,本质上就是因为产品不够好,说不好听点,有点“刀钝却怪豆腐硬”的矫情。

其三,能持续变现的流量才是有效流量。

如果我们选择了好的客群,并且给予了他们好的产品,他们就一定能够被留住吗?并非如此,因为流量的需求是动态的,他们每时每刻都在计较自己的“获得感”,他们今天的满足并不意味着明天的留存。

所谓“获得感”,是指流量从产品上感知到的满足程度。流量对于产品的满足感存在一个钟状曲线的规律(如图3)。

简单来说,作为流量的用户或商户是持续成长的,其在某个阶段会涌现出对于某些产品功能的强烈需求,一旦产品提供了这种功能,流量的获得感就达到了巅峰。但随后,用户或商户的需求程度会迅速下降,并将企业提供的这些功能看作是理所当然,获得感迅速下降(直到一个拐点,而后再缓慢下降)。

这种需求程度的下降一方面是因为“习惯了,不懂珍惜”,另一方面则是因为新的需求开始涌现,注意力被转移了。

事实上,在用户或商户的成长过程中,会不断涌现出新的需求,钟状曲线层层叠加,挑战产品的交付能力。而只有那种能够一直提供交付、保持流量获得感的产品,才能建立真正的黏性。

真正的规律是,用户(商户)的获得感大于用户(商户)的产品使用能力,流量才不会离开,这样的流量池才有价值。

举个更简单的例子:一个普通的小镇青年(企业)如果和一个贵族白富美(流量)恋爱,结局大概率情况下是悲剧,因为,小镇青年最初可能通过“抖机灵”,让白富美感觉到另一种生活的新鲜,但他无法持续为白富美提供获得感。

如果将两者关系类比为企业和流量(这个例子当然也可以反过来),那么,只有小镇青年不断提供新的交付,让白富美的获得感超过其使用产品的能力,白富美才会一直认可他的魅力值,对他长期着迷,恋爱才会越来越稳固。

所以,流量的获得感有一条红线,这是持续黏性的本质。企业必须不断创新,确保在高位上给予流量获得感,而非落到红线以下。

如果企业提供的产品是免费的,是否有获得感就是伪命题,正如大量互联网产品的流量留存都是伪命题,因为人家没有获取成本,留存并不能测出真心。而当企业提供的产品是有价的,此时的留存就是因为流量真的需要产品。

所以,考虑这个原理,如果企业一直能维持获得感红线以上的交付,流量不仅会被留存,还会被持续开发变现,这才是有效的流量池。

其四,有壁垒的流量才是有效流量。

要基于流量池的逻辑进行估值,我们还需要把所谓“有效”的标准变得更苛刻一点。因为,即使满足上述三个条件,企业也未必就不会遇到超级对手,我们认为有效的流量池,是能够基于壁垒抵御超级对手的。

互联网商业模式真正的壁垒,还是在于网络效应。以前的文章里提过,网络效应分为两种:一是同边网络正效应;二是跨边网络正效应。

前者意味着平台一端形成了网络状的连接(需求侧的流量网络或供给侧的资源方网络),因此,每增加一个节点,形成的价值输出是更大的。例如:社交网络里每增加一个节点,带来的价值增量是递增的。所以,互联网公司先走一步,就领先了许多。

后者即诺贝尔经济学奖获得者梯若尔等人提出的“双边市场理论”,这意味着因为平台一端网络的强大,吸引了另一端节点的进入,导致另一端网络的强大,因此又反哺到了最初一端的网络。于是,两端相互强化,越来越壮大。正如电子商务平台上,用户的增加会导致商户的进入,商户的增加又会导致用户的进入。

互联网商业模式是若干要素有机组合的系统,IP、营销能力、运营能力、计算能力、政策、资金……任何一个要素的碎片都不足以形成持续的壁垒。真正检验是否存在壁垒的标准就是两种网络效应,这两种效应形成的指数级增长是否足够明显。所以,从这个角度上看,即使现在不少融资融到五六轮的项目,依然还没有“上岸”。

战略与商业模式

商业模式定义“新市场”,而(竞争)战略则引导企业在“新市场”里进行竞争。

其实,这篇文章谈得更多的是战略,而不是商业模式。

按照商业模式研究先锋Amit和Zott的观点,所谓商业模式,即利用商业机会创造价值而设计的“交易活动系统”。说通俗点,商业模式就是以价值创造为出发点设计多角色的交易关系;而所谓战略,包括竞争战略和合作战略。合作战略偏向商业模式,竞争战略起源于战争,是基于对手产生的,是关于如何进攻和如何防守。

可以说,商业模式定义了一个“新市场”,而(竞争)战略引导企业如何在这个“新市场”里进行竞争。

北京大学光华管理学院王建国教授认为,商业模式和战略(专指竞争战略)之间是交替上升的关系。在同一个市场的战略竞争中,如果有企业能进行商业模式的创新,就可以跳出竞争,进入蓝海;而如果商业模式被模仿(虽然有难度),新市场就会有大量的进入者,从而变成红海,又会迎来战略竞争,直到有下一个企业进行商业模式创新,跳出红海。

互联网时代,技术带来了商业模式创新的大量机会,导致新兴互联网企业层出不穷,这是好事。但与此同时,对于战略的忽视却达到了空前的程度,大量创业者似乎认为,只要通过整合资源的商业模式创新,就能够避开竞争,赢者通吃。所以,在面临同一商业模式下的刺刀见红时,他们才会大量犯下竞争战略上的低级错误。

所谓低级错误,绝对不是在任意贬低创业者,而是指逾越常识的行为。古今中外,有关竞争战略的巨著汗牛充栋,一些常识性的原则虽然被反复提及,却依然被随时遗忘。本质上,这还是因为制定和执行战略的人对于这些原则不够坚定。对于竞争战略来说,最重要的原则无疑是“用强点攻对手的弱点,确保必胜”。

但这个原则被坚持了吗?

2017年2月14日,美团在江苏省南京市试点上线运行打车业务。2018年3月6日,滴滴在南京等9个城市报复性地推出了外卖业务。一篇对程维的访谈中,当谈及滴滴和美团接下来的“战争”时,他引用成吉思汗的一个典故回应:尔要战,便战。

这种“报复”就是典型的不理性,美团试水打车,是人家先计算好的,想试试现有的“吃、住、玩”和“行”的场景能否打通。相比之下,滴滴做外卖,就带有更多的情绪了。

至今为止,从数据上看,两边的跨界似乎都不够成功,但前者是算好的试验成本,而后者就是无谓的牺牲了。2019年2月15日,程维在公司月度全员大会上,公开宣布裁员15%,对非主业进行“关停并转”,涉及2 000人左右。

不妨想想,这个损失是不是可以避免?战略不是好勇斗狠,是取巧基础上的深耕,从来没有“大力出奇迹”一说。

亚马逊的贝佐斯认为,战略应该建立在不变的事物上。其实,只要是在这个市场里,就应该看到终局,基于终局来建立思维的坐标并制定战略(形成原则)。也就是说,战略建立在不变的坐标上,是可以“反脆弱”的,不管是“灰犀牛”还是“黑天鹅”,都不可能动摇这种坐标。

互联网企业在商业模式和竞争战略上有四种可能(如图4):

一是“商业模式错误-战略错误”

商业模式设计上的不足造成了预想的流量池本身就是个伪命题,而在战略上又通过蛮力去开疆扩土,其结果要么是死在起跑线上,要么是经不起考验的虚假繁荣,这些项目是资本跟进后烧钱烧出来的,如汽车后市场的保养、洗车项目等。

二是“商业模式错误-战略正确”

商业模式设计上的不足造成了预想的流量池本身就是个伪命题,但竞争战略确保自己的强点打对方的弱点,能够赢下某个战役,但却最终会输掉整个战争。这种状态其实很危险,一段时间里,企业甚至会坚定地认为自己的方向是正确的。其实,不是方向是正确的,而是方法是正确的,两者大不相同。

三是“商业模式正确-战略错误”

商业模式设计合理,有效流量池的逻辑是立得住的,但战略上不够巧,导致商业模式一直无法激活,永远盯着一块“够不着的蛋糕”。

四是“商业模式正确-战略正确”

商业模式设计合理,有效流量池的逻辑是立得住的,而企业也能够通过正确的战略稳扎稳打,激活商业模式。这样一来,企业快速将流量池推到一定规模,打造壁垒,形成指数级增长。

对于早早期项目来说,流量池是否有效为其估值的唯一标准。要实现这个目标,创业者需要去掉“既要、又要、也要、还要”的妄念,基于自身基因来专注于一个流量池。而这个流量池,必须要经得起四重标准的考验。

要达到这个效果,商业模式上的合理设计只是条件之一,其重要性有可能还被过度夸大了。如何在商业模式界定的疆域里选择“聪明的竞争战略”是另一个条件,这可能才是竞争的胜负手。

 

作者:穆胜,穆胜企业管理咨询事务所创始人,北京大学光华管理学院工商管理博士后。公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr)

责任编辑:姚音

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/vd0FPTWzvjkcBcTvctN66w

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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