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个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?

| 2019-05-06 阅读 27

让一支队伍像一个人,这支队伍则所向披靡。

企业是一群人的集合,建立目标时不是一个一个单独建立形成“目标孤岛”(然而现实却并不理想,想想你的公司在制定年度目标时,是不是每个部门之间没有沟通各自建立自己的目标呢?),而是以一定逻辑耦合的。

这在OKR里便产生了“父子目标”的概念,根本起源于组织的层级。一个组织内部设有各个部门,再往下是执行层的个人,由此对应形成公司级OKR、部门级OKR与个人级OKR,公司级OKR为部门级OKR的父目标,个人级OKR为部门级OKR的子目标。

父子目标的关系,可以简单理解为子目标为父目标的实现产生贡献。举一个我们线下工作坊的实例,来看看个人级OKR到公司级OKR是如何联结的。

如果安排会议时没有明确的议程或目标,即使是短暂的30分钟会议也会消耗你的团队用来努力实现有形目标的时间。

我们以谷歌的OKR做实战练习,首先明确公司级的目标是“我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网”,现场分了若干小组,每组可以自己拟定是谷歌的任意一个部门,讨论他们认为自己部门实现一个怎样的目标,能够对公司级目标的实现产生贡献。

行政部的目标可以是“打造最优工作环境”,人力资源部的目标可以是“打造世界上最牛的研发团队”,产品研发部的目标可以是“开发速度最快的浏览器”,每个部门根据自己的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么,由下向上联结,承接公司级目标,建立部门目标。

个人级目标的建立方式一样。个人根据自己的能力与专长考虑能为部门级的目标做些什么,由此建立目标。比如我是行政部的老王,负责后勤和餐饮,我们部门的目标是“打造最优工作环境”,我的个人目标可能如下:

我可以从改善伙食入手,通过让谷歌的餐饮水平更好,促进工作环境的优化。

公司级目标、部门级目标和个人级目标由此完成联结。

综上:

(1)首先应确立公司级O,再由部门和个人由下向上联结,注意这种承接关系一定是联结,而不是由上向下做分解(做分解的不是KPI就是项目任务,当你听到一个所谓的“OKR咨询团队“或“OKR专家”说出“分解”这个词后,就可以不用搭理这些业余选手了)。

(2)当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时,可以不建立子目标。比如我还是行政部的老王,但负责的是公司项目申报和资质档案管理等,好像不能对“打造最优工作环境”这个目标产生什么贡献,那我就不需要建立个人级目标。同理,不是每个部门都要在所有公司级目标下建立部门级目标,只承接部门能够产生贡献的公司级目标。

(3)在建立目标时,子目标不看父目标的KR,只看父目标的O,更不是将父目标的KR作为部门的O。父目标的KR是父目标的标准,衡量父目标怎样算达成以及目标进度,并由该目标负责人负责,比如:公司级的OKR就是CEO负责,其他人作为目标参与者,可能会参与为了实现KR而建立的项目任务执行过程,但不对目标负责。子目标建立时不需要考虑父目标的KR怎么才能实现,只看父目标,考虑自己能做些什么可以促进父目标的达成;

(4)目标差值分析。子目标100%实现不等于父目标100%实现,比如:以上3个子目标的进度是100%,很有可能父目标只实现了15%,父子目标之间的差值达到了85%,这是什么情况呢?

说明当前的子目标没有对父目标的达成产生有效贡献,这就引出了“目标差值分析”的概念。当出现这种情况时,我们应该对子目标进行分析,比如上例,有可能是子目标的KR存在问题,需要对KR进行调整。

例:

KR是目标实现的不同路径。当前队伍虽然“大牛”云集,但可能还不够“牛”,也许是因为都是“老人”缺乏有奇葩想法的新鲜血液,我们不妨在新的OKR周期里目标不变,将KR设置为“引入10名脑回路清奇的95后程序猿”,从这个路径实现部门目标,有可能会对公司级目标的实现产生极大的促进作用。

也有可能是子目标出了问题。行政部“打造最优工作环境”的目标也许并没有促进研发团队在舒适的工作环境下更好工作,反而贪图享受工作没有那么努力了,该写代码修bug的时候都颠颠儿地排队滑滑梯或狼人杀去了。

这时候,子目标并没有对父目标的实现产生价值,需要对子目标进行调整。

父子目标使公司全员的方向在由上向下、由下而上联结的过程中保持一致。很多公司制定年度目标时都是各个部门各定各的,比如很多互联网公司的运营部门,经常会把目标定为“提高产品知名度”,然而如果公司目标是“提升用户体验”,其实这个部门的工作对整个公司来说没有产生任何价值。

员工工作一年也会很苦恼,明明很努力却得不到认可,对企业来说也是成本和浪费。就像下图左边,公司可能要朝绿线方向走,部门因为不知道公司的方向是什么,朝黄色方向、蓝色方向走的都有,公司资源分散,合力非常小,可能最后什么都没达成。使不到点上的力,都是白费力气。

而如右图明确公司方向后,从部门到个人都向这个方向靠拢,形成巨大的合力,这样的企业可能不单单是线性增长而已,而会是呈现出指数型增长的。

《孙子兵法》有言:“故经之以五事,校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。“被放在第一位的”道“即上下一心。OKR的“上下同欲”就是通过父子目标实现的。

Larry Page说过:“Google任何一个工程师都可以看到CEO的OKR,确保所有人都朝着一个方向是非常重要的。”让一支队伍像一个人,这支队伍则所向披靡。

 

作者:王晓萱,Worktile Management Consulting 团队高级咨询顾问、精益六西格玛黑带教练,500强及100+SMEs企业运营管理咨询实战经验。

本文由 @王晓萱 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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